Співзасновник HD-Group: «Частка ринку – не єдине мірило успішності бізнесу»

HD-Group, раніше відома як Група компаній «Хлібодар» – незмінний лідер продовольчого ринку в Запорізькому регіоні. Два роки тому компанія почала масштабну трансформацію, змінивши не тільки процеси та підходи до управління, а й місце прописки – з Запоріжжя на Київ. Основна мета цього переїзду стала відома тільки недавно – HD-Group почала активно поглинати нові підприємства, формуючись у статусі національного гравця.

Mind поговорив зі співзасновником HD-Group Сергієм Чекальським про бізнес, політичні амбіції та інвестиції у майбутнє.

– Ви – «потомствений» підприємець. Коли ви вперше зацікавилися бізнесом і коли почали працювати?

– «Потомствений» – не зовсім коректне слово. Радянський Союз не вчив бізнесу. Він учив прямо протилежному – гроші, особистий статок, приватна власність сприймалися в негативному ключі. Було прийнято думати про суспільне, а не про особисте.

Працювати я почав у 12 років на літніх канікулах, на тарному складі. Збивав докупи ящики та вантажив їх на автомобілі. Оплата була відрядна, 3-5 копійок за ящик і на виході виходили величезні гроші – 125 рублів. Це було абсолютно офіційне робоче місце, з дотриманням усіх обмежень, що накладалися на мене віком – підлітку не можна було працювати більше ніж чотири години на день. Проте, я хотів заробляти і заробляв.

На першому курсі інституту ми вже намагалися налагодити якісь торговельні операції – їздили до Чернівців, купували оливкову олію за долар і перепродували у Запоріжжі за два. Потім перейшли до того, що почали постачати на промислові підприємства борошно, а коли обсяги постачання зросли до принципово-значущих, вирішили стати власниками цих підприємств. Благо, все було у доступі, акції вільно продавалися. Я добре пам’ятаю той час, і коли чую про непрозору приватизацію або що пересічних громадян «обікрали» – я розумію, що людина, яка про це говорить, просто не в контексті. Ми робили математичний розрахунок – усереднений міноритарій, який володів 0,0001% акцій, навіть за умови ідеально коректного підходу до дивідендної політики міг розраховувати на 6 копійок прибутку на кожну акцію. А щоб зробити переказ цих 6 копійок, треба було витратити 65 копійок. Я кілька місяців пропрацював в інвесткомпанії, яка займалася придбанням промислових підприємств по всій Україні й мав можливість зсередини вивчити та зрозуміти всі процедури та процеси.

– З огляду на те, що з першого курсу ви вже працювали – вам не здавалося, що ви просто витрачаєте час у запорошених пилом аудиторіях?

– Зараз би, напевно, здавалося. Але я вступив до університету в 1991 році, у мене були абсолютно стандартні установки – що треба вчитися, отримати диплом. Ідеї, що варто рівнятися, умовно, на Стіва Джобса – це й у голову не приходило. Я просто не знав, хто це такий.

Я вступив на юрфак і вважав, що ця професія мені допоможе в житті незалежно від того, чим я буду займатися. Виявилося – був не так вже й неправий, тому що український бізнес живе в таких умовах, що ти повинен бути сам собі юрист, причому кращий.

– Досвід юриста став у нагоді в 90-і рр?

– Це були дуже дивні часи. Категорії бізнес не існувало. СРСР розвалився, підприємства стали акціонерними товариствами з акціонерами, розкиданими по всій країні. Але при цьому план постачання борошна на хлібозаводи підписував губернатор області та визначав, які фірми закриватимуть цей контракт. Чому, з якого дива? Зараз це однозначно визнали б корупцією. Але тоді це було в порядку речей: проводили наради в ОДА, все абсолютно офіційно.

Мені здається, український бізнес як такий виник у нульових. До цього була дика спекуляція, без найменшого розуміння перспектив. Корпоративна, управлінська культура була на окремих підприємствах, як правило великих – до слова, більшість з них існують донині і думаю, що це не збіг. Але все ж більшість працювала інтуїтивно, одним днем, купив-продав. Занадто великий страх був після розвалу Союзу, що все це ненадовго, що підприємства, які ви придбали-приватизували, можуть відібрати. Тож жили сьогоднішнім днем. Тільки в 2000-х стало остаточно зрозуміло, що у нас ринкова економіка, капіталістична країна та можна думати про перспективи.

– Які якості були визначальними для успіху в такому «недобізнесі»?

– 50% – інтуїція.

Відсутність страху – точніше, відсутність боязні робити те, що ще ніхто за останні 70 років у цій країні не робив.

Готовність вчитися. Останнє, втім, актуально й донині. Я кожен день роблю те, чого не робив учора.

Компанія заснована у 1998 році і перші шість-вісім років був період становлення, ми вчилися керувати. Люди-то були радянські.

Тільки в середині нульових ми могли усвідомлено сказати, що розуміємо цей бізнес, його деталі, розбираємося в технологіях, знаємо ринок і наше місце на ньому. Плюс, за цей час сформувалася якась команда.

– Як ви розподіляли повноваження зі своїм бізнес-партнером? Колективне прийняття рішень в принципі можливе?

– Ми керували з Борисом (Борис Шестопалов – співзасновник ГК «Хлібодар» – Mind) по черзі. У нас абсолютно різні стилі управління, але ця різниця йшла на користь бізнесу, тому що за 2-3 роки око неминуче «замилюється», ти втомлюєшся. Відбувалася ротація, оновлення, нові підходи, це забезпечувало рух уперед.

– Те, що ви молодше, не формувало парадигму старший/молодший партнер?

– Ні, такого не було.

– У 2017 була проведена глобальна трансформація компанії: кластеризація, зміна підходу до управління й т.і. Чому виникла така необхідність і хто її ініціював?

– Її ініціював час. Ми живемо на таких швидкостях, що бізнес-план або стратегія застарівають вже до того моменту, як їх допишуть. Займатися треба стратегуванням – причому твоя стратегія може за півроку розвернутися на 180 градусів і в цьому теж немає нічого страшного, за умови, звичайно, що ти досить гнучкий.

Трансформація компанії назріла – у Запоріжжі погіршувалася екологічна, а разом з нею й демографічна ситуація, люди їхали з міста, дуже гостро стояла кадрова проблема. Ми зрозуміли, що офіс треба переносити у Київ, куди прагнули всі молоді амбітні люди.

Ми збиралися рости, ми розуміли, що керувати треба з центру, ну і звичайно кадрове голодування давало про себе знати усе гостріше. Щоб ефективно управляти новим бізнесом ми побудували нову систему. На сьогодні немає жодної хлібної компанії, яка була б так раціонально структурована, як наша. Ментально ця трансформація закінчилася рік тому і компанія усвідомила себе національним гравцем.

– При цьому у вас досить локальний регіональний ринок?

– Вже ні. У складі нашої групи працює завод у Дніпрі з виробництва наповнювачів, топінгів, джемів. У кінці 2019 року ми придбали Шевченківський завод продтоварів (Бровари), який виробляє 28 видів продукції (крупи та борошно), 90% – у форматі private label для ритейлу: «Велика Кишеня», «Сільпо», «Метро Кеш енд Керрі Україна» , Billa, «Еко-Маркет», «Ашан Україна», «Таврія-В», «Рукавичка», «Експансія», «Фуршет», і 10% – під власними торговими марками «Every day» та «Спробуй». У кінці цього місяця плануємо завершити операцію з купівлі виробничого підприємства у Чернівцях.

– Ви залучали банківські кредити для цих придбань?

– Так. Це гривневі, дорогі кредити, але вони дають можливість спати спокійно. Ми не можемо не враховувати валютні ризики, тому що ми продаємося на внутрішньому ринку і будь-яка девальвація по нам боляче б’є. Оперативно компенсувати її, підвищуючи ціни, ми не зможемо через чутливість ринку.

Власне, те, що ми змогли залучити фінансування й укласти угоди – найкраще підтвердження ефективної трансформації компанії з регіонального в національного гравця.

– Але це грамотне структурування не трансформувалося у зростання частки ринку, а хіба не цей показник – мірило успішності?

– Не завжди. Багато у чому поточний масштаб компанії залежав від стартових можливостей. Ефективність бізнесу краще характеризує параметр EBITDA на тонну продукції. Такої зведеної таблиці немає, але я впевнений, що ми у ТОП-3 по галузі.

– Відносна близькість до лінії розмежування накладає якісь особливості на операційну діяльність?

– Ні. Перші два роки це зупиняло нас від інвестицій. Ми не розуміли, чи буде прорив на Крим, в разі якого Мелітополь і Бердянськ, де розташовані наші майданчики, виявлялися б під ударом, та й Запоріжжя напевно теж би накрило. Потім ми побачили, що повномасштабної війни начебто не буде й стали вкладати гроші.

– У HD-Group є земельний банк, ви вирощуєте зерно для своїх потреб?

– Колись був, близько 10 тисяч гектарів, але ми згорнули цей напрямок. Землі знаходилися в зоні ризикованого землеробства, а з огляду на драматичні зміни клімату в Україні, щоб підтримувати оптимальний рівень врожайності треба було вкладати мільйони в іригацію.

Тому ми купуємо зерно на ринку, хоч він досить нецивілізований.

– «Нецивілізований» це через тінь? Є оцінки, що неврахованого зерна на ринку – до 40%.

– Моя думка, що оцінка тіні сильно перебільшена. Насправді 10-15% в залежності від області. Там, де ми працюємо проблема не надмірна. Ринок нецивілізований в тому сенсі, що іноді реальна проблема поспілкуватися в смартфоні з контрагентом. Дзвінки, смс. Останнім часом, правда, поступово переходять у месенджери.

– Якщо ринок землі все ж буде відкрито – будете купувати земельні ділянки?

– Ні. По-перше, я щирий противник земельного ринку. Я проти продажу землі як такої – для України це один з основних ресурсів, як для Еміратів – нафта.

Показовим є приклад Норвегії, де створено Фонд національного добробуту, до якого внесено всі національні багатства. Капіталізація фонду – більше трильйона, від імені норвезького народу ним управляє недержавна корпорація. Україна могла б створити аналог, недержавну корпорацію, внести у статутний фонд землю, воду, надра, ліси. Управлятися вона повинна найнятим менеджментом, бажано міжнародним і приносити дохід усім громадянам України. Навіть зараз, не на кращому етапі для економіки мінімальна капіталізація такої корпорації склала б $500 млрд. Головне, тримати від неї подалі політиків.

– Але ви погоджуютеся, що це недооцінений актив?

– Так, звісно. Саме тому, якщо вже вводити ринок, то щоб відсікти спекулянтів на старті потрібно встановити обов’язковий індикатив на рівні, умовно, $5000 за гектар.

– Ніхто не купить за п’ять.

– Ну й нехай. Доросте до п’яти – почнуть купувати.

Але хочу звернути увагу, що Конституція України визначає, що земля – це наше спільне надбання. Тому, якщо вже є прагнення дати людям можливість продати паї, то – недержавній корпорації.

– Яке співвідношення у виручці припадає на внутрішній ринок і експортні постачання?

– Експорт генерує не більше 5-7% виручки, але показник зростає. Напрямки – Ізраїль, Європа, США, Близький Схід. Споживачі – так звана «російська вулиця», колишні громадяни СРСР.

Потенціал зростання експортних поставок ми пов’язуємо з круп’яним сегментом і ринком Африки. Але ключ до цих ринків – це тендери Червоного Хреста та потрапляння до регіональної квоти. Саме сприяння в таких переговорах, лобізм інтересів українських виробників, на мою думку – головне завдання держави в агросекторі.

– Чи є у вас окремий від HD-Group бізнес, можливо були спроби/бажання такий проєкт ініціювати?

– Сотні проєктів. У тому ж «Хлібодарі» ми співпрацювали з групою розумних програмістів – я запропонував їм створити систему, в якій ми могли б контролювати закупівлі вхідної сировини в електронному вигляді. Щоб люди не по телефону домовлялися, записуючи заявки у блокнот, а заходили на онлайн-майданчик, виставляли ціну, торгувалися. Зараз це звичайний маркетплейс, але тоді ми були першими. Нам довелося прикладати титанічні зусилля, щоб переламати менталітет контрагентів – усі погоджувалися, кивали, і знову бралися за телефонну трубку.

Ми розвивали цей майданчик, промотувати, залучали сторонніх гравців – через деякий час загальний оборот угод на ньому досяг $10 млн на місяць.

Потім ми продали це рішення за $2 млн великому міжнародному холдингу – він до речі, також володіє українським майданчиком Prom.ua.

– Не шкодуєте, що продали перспективний актив?

– Сентименти це взагалі не про бізнес. Якщо ти невеликий і, тим більше, непрофільний гравець і тобі пропонують продати – продавай, виходь з проєкту, максимум можеш залишити собі міноритарний пакет. Технології так швидко змінюються, який сенс пишатися, що ти вчора щось придумав?

Ми продали цю платформу і зараз використовуємо більш сучасну.

– Ви розраховуєте, що ваші діти будуть працювати у сімейній компанії? Ви залучаєте старшого сина до бізнесу?

– Перед останнім курсом навчання син узяв академічну відпустку. Ті гроші, які повинні були піти на навчання – це кілька десятків тисяч доларів – я перенаправив на його проєкти в сфері IT. Ми вирішили, що краще я інвестую ці гроші безпосередньо в нього та його досвід – навіть якщо проєкти прогорять (я впевнений, що цього не буде), гроші будуть витрачені не даремно.

Я виступаю в ролі ментора, підказую, за можливості кореґую, беру його з собою для передачі досвіду. Можливо, пізніше він здасть іспити екстерном і отримає «корочку». Але зараз він більшого навчиться, перебуваючи поруч зі мною.

– У вас є політичні амбіції?

– У традиційному сенсі цього слова – немає.

Мої амбіції не можна назвати чисто політичними, вони ширші. Мене турбує те, що у України як у держави немає чіткого позиціонування, портфоліо, яке могло б зацікавити зовнішніх партнерів. Я б хотів максимально сприяти тому, щоб це виправити.

– В рамках «Хартії майбутнього», яку ви формували, звучала теза, що державна система в Україні не бажає й не буде себе змінювати. Тому доводиться замислюватися про майбутнє – про зміну самої системи, заміну Суспільним договором. Вам не здається, що те, що відбувається зараз в Україні в принципі близьке до глобальних змін системи?

– Зміни відбуваються, але 1) занадто повільно 2) робляться в існуючій парадигмі Кабмін-Президент-Верховна Рада. А традиційні методи не забезпечать державі квантовий стрибок у розвитку. За найоптимістичнішим сценарієм українська економіка може зрости у 2020 році на 7%, в той час як країни, що розвиваються ростуть на 15%. Ми щороку збільшуємо розрив у розвитку.

Немає способу прискорити процес розвитку держави крім як трансформувати саму систему управління нею. Замінити архаїчні органи влади, наповнені бюрократами, профільними національними агентствами, накачати їх грошима та найняти молодих дівчат і хлопців.

Переосмислення потребують і походи до управління державними активами.

Не треба боятися глобальних змін. Увесь світ перебуває в кризі управління та займається тим самим – шукає альтернативу існуючому ладу. Демократія була створена, щоб змести самодержавство, але це не модель нескінченного розвитку. Проіснувавши близько 200 років, вона себе багато в чому вичерпала, що й призводить до поточних криз, як от хвилі мігрантів або протести «жовтих жилетів». Тож Україна, якщо вирішить прийняти нову інноваційну Конституцію або Суспільний договір, замінити представницьку демократію на ценз і жереб, ввести кластерне управління, національні програми, які будуть тривати довше, ніж електоральний цикл – буде повністю в загальносвітовому тренді.

Але щоб це спрацювало, починати треба з освіти, виховання, зміни самосвідомості – це довгий шлях, в два покоління. Але ми на нього ще навіть не стали.

– Освіта – це основний фокус платформи Foundation for Future, співзасновником якої ви є?

– Так, але ми вкладаємо в це поняття «освіта» нескінченно ширший сенс. FFF об’єднує філософів, футурологів, урбаністів, архітекторів – людей різних професій, які задіяні у соціальному житті. Ми зустрічаємося, обмінюємося думками, дискутуємо й навчаємося. Результати цих обговорень частково стали основою для напрацювання національних програм – «Дніпро», «Карпатський ліс», «Бурштин».

Найбільш нагальні зміни назріли в управлінні Дніпром – річка забруднена, притоки пересихають, а транспортний потенціал використовується на 2%. Приватні ініціативи щодо її розвитку можна тільки вітати, але це буквально «крапля в Дніпрі». Якщо нічого не робити, через 5 років наслідки будуть незворотними і ми можемо просто втратити основну водну артерію, а разом з нею і значну частину агропромислового комплексу. Крім того, вже зараз залізниця не справляється з перевезенням врожаю і нам критично необхідний новий транспортний шлях. Дніпро – це наша відповідальність і перед іншими державами. Якщо щось станеться, це безпосередньо відіб’ється на акваторії Чорного моря та перетвориться на проблему європейського масштабу.

Потрібні екологічні дослідження, великі інфраструктурні проєкти, мости, сотні тисяч робочих місць, що, закономірно, спричинить  розвиток економіки, науки, освіти. До країни зайдуть десятки мільярдів доларів екологічних фондів, які перебувають у постійному пошуку таких проєктів по всьому світу.

Завдяки національним програмам зміниться й інформаційне тло, в телевізорі з’являться нові обличчя, нові теми для обговорень, і це витіснить дрібну політичну метушню на десятий план.

– Це більше про візію чи для вас це також бізнес?

– І те, й інше. Коли ти інтелектуально ростеш і розвиваєшся, то й проєкти твої ростуть. Я віддаю перевагу роботі в моделі, коли у виграші всі.

Може, мені не знайдеться місця в цих проєктах. Не страшно. Але якщо країна буде розвиватися, мультиплікатор за EBITDA зросте – мій бізнес капіталізується чи я отримаю доступ до дешевих ресурсів. У цьому мій інтерес.

– Є якийсь feedback від влади щодо цих проєктів?

– Нас поки не чують. Але це не означає, що треба кричати голосніше. Це всього лише означає, що ті, до кого ми звертаємося, поки не готові.